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Empresas Excelentes ¿Por que son diferentes?

Recientemente he estado leyendo o algo más, estudiando el libro de Jim Collins – Good to Great. Es un excelente libro el cual recomiendo y que podría responder a nuestra interrogante Empresas Excelentes ¿Por que son diferentes?,como no podría ser de otra forma tratándose de un texto que comienza mencionando que:

 Lo bueno es enemigo de lo extraordinario.

El texto es muy conciso en sus conclusiones y esta respaldado por profundas investigaciones lo que lo convierte en una útil referencia para todos aquellos que quieren llevar a sus empresas un paso más allá y convertirlas en verdaderas empresas de éxito centradas en la excelencia.

Detrás de la frase hay una gran enseñanza:

Si te conformas solo con lo bueno jamas lograras lo extraordinario, así es que no te conformes nunca o lo extraordinario no formara parte de tu vida.

Tras un amplio estudio Collins y su equipo identificaron 2 grupos de empresas, uno que ha pasado de tener buenos resultados a tener resultados extraordinarios logrando una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superiores a las del mercado en general y donde se engloban empresas como Abbott Laboratories, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo, entre otras y otro grupo que no consiguieron el mismo salto donde se mencionan empresas como Bank of America, Scott Paper, R.J.Reynolds, Bethlehem Steel…  En el estudio descubrieron 7 factores que consideraron básicos en los resultados logrados por estos dos grupos de empresas, los cuales enumeramos a continuación:

  1. Liderazgo de nivel 5.
  2. Primero quién…luego qué.
  3. Hacer frente a las adversidades y no perder nunca la fe.
  4. El concepto principal y la intersección de sus círculos.
  5. Una cultura de disciplina.
  6. Aceleradores de la tecnología.
  7. El disco y la espiral de declive.

Empresas Excelentes

La base fundamental sobre la que trata este libro, la cual nos lleva a una visión mucho más asertiva para reconocer las empresas excelentes la podemos ver a través de un par de interrogantes:

¿Puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria?. Si presumimos que si puede surge la siguiente interrogante, ¿Como?

La respuesta esta en los 7 factores mencionados anteriormente:

Liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Es importante tener en cuenta que el liderazgo 5 no consiste únicamente en tener los valores mencionados anteriormente, también requiere una determinación firme, casi estoica de hacer lo que sea necesario para que la compañía llegue a ser extraordinaria, son individuos que combinan una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa.

Para visualizar claramente este tipo de liderazgo en el libro de Collins se hace mención a Darwin E. Smith quien se convirtió en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.

Primero quién…luego qué.

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar que el primer paso que una empresa debería tomar para convertirse en extraordinaria fuera tomar una dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva dirección.

Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adónde iban a dirigirla.

Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”, en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Si la gente sube en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un problema cuando tenga que cambiar de dirección. Pero si sube por la gente que está en él, entonces es mucho más fácil cambiar de dirección. Segundo, si en el autobús va la gente adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán auto-motivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario. Y tercero, si en el autobús hay gente inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión sin la gente no sirve de nada.

El caso de Wells Fargo clarifica el titulo primero quién…luego qué. El inicio de su trayectoria de quince años de rentabilidad se remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces director general, Dick Cooley, empezó a reunir uno de los equipos directivos con más talento de la industria. Cooley estimó que el sector bancario acabaría experimentando un cambio notable, pero desconocía la forma que este adoptaría. Por ello, en vez de pretender diseñar una estrategia para el cambio, él y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo específico para ellos. La teoría de Cooley resultó ser clarividente. Nadie podría predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalización bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado bursátil, Wells Fargo superó el mercado en tres veces.

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que la gente no adecuada se baje de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde conducirlo. El segundo punto importante es el grado de rigor necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar el salto.

Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que significa ser riguroso y no cruel.

Disciplina práctica n.º 1: En caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el seno de la empresa, esta nunca llegará a ser una gran compañía.

Disciplina práctica n.º 2: Si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal, hagámoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca.

Disciplina práctica n.º 3: Destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves.

Hacer frente a las adversidades y no perder nunca la fe.

Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.

El concepto principal(simplicidad de los tres círculos).

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros, basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.

En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia para todas sus decisiones.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la intersección de los tres círculos siguientes:

1.Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo ejerciéndolas.

2.Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.

3.Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo que hace que nos apasionemos.

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores.Y es esta distinción la que destaca como uno de los contrastes principales entre las compañías que dieron el salto y las que no lo lograron.

Una cultura de disciplina.

La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una idea o concepto central.

A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.

Aceleradores de la Tecnología.

Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.

El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es “¿cuál es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado el salto piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”.

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en un creador de éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías relevantes solo pueden ser aquellas que están relacionadas directamente con los tres círculos que se interseccionan en el concepto principal.

El disco y la espiral de declive.

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre un eje y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que el disco gire alrededor del eje lo más rápidamente posible y durante el mayor tiempo posible.

Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada vuelta que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría muy difícil saber cuál ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.

Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del disco: “Si seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.

Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se paran, cambian de dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.

Conclusión.

Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno,crear empresas excelentes no tiene que ser más difícil que crear una empresa buena. Tal vez alcanzar la grandeza sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más sufrimiento que perpetuar la mediocridad. Para muestra están las compañías de comparación que estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra efectividad.

Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a lo que ya estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como máximo una pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno a la aplicación de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo demás, nuestras vidas serán mucho más simples y nuestros resultados mejorarán considerablemente.

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Fundador y Creador de Ciberempresarios. La Plataforma para la transformación digital de los Negocios,Marketing y Estrategias para diseñar el estilo de vida de tus sueños, donde se ofrece información útil,consejos y recomendaciones para que puedas hacer crecer tú negocio de manera rápida.

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